Johtaja, mahdollistatko sinä kulttuurin muutoksen?

Strategiaa tukevan kulttuurin muuttaminen edellyttää, että johdossa uskalletaan tehdä rohkeita päätöksiä ja muutoksia. Muutoksia, joita viedään myös eteenpäin silloin, kun siihen tuntuisi olevan vähiten aikaa tai kun muutosten läpivieminen tuntuu liki mahdottomalta.

Kulttuurin muuttamisessa tarvitaan päättäväisyyttä ja systemaattiikkaa, sillä muutos ei tapahdu hetkessä. Lisäksi on muistettava, että yrityksen elinkaari, kasvuvauhti, työntekijöiden ja johdon vaihtuminen sekä strategisten asiakkaiden vaatimukset ja uudet palveluinnovaatiot muuttavat väistämättä kulttuuria. Kun arjessa vaaditaan uudella tavalla toimisista, on kulttuurin pystyttävä muuttumaan.

Yrityskulttuuri on tärkeä kilpailutekijä etenkin työnhakijakohderyhmässä. Dynaamista, eteenpäin menevää ja kehittyvää organisaatiota arvostetaan jo sinänsä, mutta tärkeämmäksi huipputekijät kokevat, että tämä tekeminen näkyy ja tuntuu myös omassa arjessa. Tätä muutosta vievät eteenpäin arjen kulttuurin johtajat eli esimiehet, keskijohto ja myös HR- ja markkinointijohto.

Kulttuurin kehittymisen kaari

Pienessä  yrityksessä organisaatiokulttuuri syntyy tyypillisesti omistaja-perustajan persoonan ja arvojen varaan. Kulttuurijohtajan viitta on yhtä aikaa raskas ja kevyt kannettavaksi yksin. Mutta kukapa muukaan sitä viittaa kantaisi, koska moni uus yritys todella rakentuu perustajiensa ajatuksille ja ideoille, ja on luontaisesti selvää, että heistä tulee yrityksen todellisuus ja kasvot ulospäin. Kun toiminta kasvaa ja asiakkaita ja työntekijöitä tulee lisää, ollaan uusien haasteiden edessä. Myös kulttuuria on pystyttävä muuttamaan. Tai ensimmäiseksi olemassa oleva kulttuuri on onnistuttava tartuttamaan yrityksen uusiin avainhenkilöihin. Johdon olisi osattava opettaa, istuttaa, jakaa ja uusintaa yrityskulttuuria yrityksen arjessa. Tämä tapahtuu vuorovaikutuksen ja viestinnän avulla mutta ennen kaikkea näyttämällä omalla toiminnalla mallia.

Johtaja kohtaa paljon paineita juuri tässä kulttuurin muuttamis- ja kehittämisvaiheessa. Hänellä ei välttämättä ole osaamista, taitoa, eikä edes ymmärrystä, että kulttuuria voi ja pitää kehittää ja kasvattaa ihan kuten mitä tahansa muutakin olemassa olevaa tuotetta tai resurssia. Kulttuurijohtajan statuksen levittäminen myös muille organisaatiossa voi tehdä kipeetäkin. Enää kaikki asiat eivät olekaan omissa käsiss, omassa hallinnassa. Mutta näin sen kuuluu mennäkin kehittyvässä organisaatiossa: menestyvää yritystä ja kukoistavaa kulttuuria ei voi rakentaa pelkästään alkuperäisperustajien tai johdon varaan. Tarvitaan lisää kulttuurin todeksi eläjiä, työntekijöitä – ja toki myös asiakkaita. Monet asiakkaat ihastuvat palveluntarjoajissaan tai kumppaneissaan nimenomaan heidän tapaansa toimia ja hahmottaa ongelmia. Se on kulttuuria!

Monesti ratkaisu äärimmäisten kulttuurin muutosten läpiviemiseen on johtajan vaihdos. Yksinkertaisesti firmassa tarvitaan vain toisenlaista pelikulttuuria, jota jalkauttamaan halutaan kokonaan erilainen ihminen kuin aiempi johtaja on ollut.

Kaiken kaikkiaan yrityskulttuuri herkkä osanen yrityksessä ja sen toteuttaminen ja kehittäminen vaatii koko organisaation yhteisen tahtotilan, joka on myös ylimmän johdon siunaava. Yrityskulttuuri peilautuu liiketoiminnan strategisiin tavoitteisiin ja pyrkimyksiin, joten kulttuuri on myös johdon asia. On ymmärrettävä, että kulttuurin on kehityttävä liiketoiminnan ja ihmisten kehittymisen mukana. Muutosta ei voi ajaa läpi ex-tempore eikä yhdessä yössä, mutta systemaattisella tekemiselle se kyllä onnistuu.